国产成人综合AV不卡_国产亚洲精品一品道在线_av大片免费完整版_夜夜高潮夜夜爽视频

　　疫情下的消費品怎么逆勢上揚，“新冠疫情”持續(xù)升溫，影響全民生活的同時，也造成社會、經(jīng)濟(jì)和多個產(chǎn)業(yè)不同程度的波動。雖然這一次的疫情與2003年的非典有諸多相似，但時隔17年，兩者所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大的變化——非典時期的經(jīng)濟(jì)體量相對較小，國內(nèi)GDP以11%的速度高速發(fā)展，而當(dāng)前的GDP增速已經(jīng)放緩至6%，經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期——整體行業(yè)將受到的影響明顯大于非典時期。

　　從非典的經(jīng)驗看，社會經(jīng)濟(jì)增長終將恢復(fù)，不過受新冠疫情影響人群更廣，民眾信心打擊較大，因此對經(jīng)濟(jì)環(huán)境，特別是消費品行業(yè)的影響或許相較非典會更為深遠(yuǎn)。一方面，消費品和服務(wù)業(yè)從非典時期貢獻(xiàn)不足GDP四成，逐漸發(fā)展成為主要生力軍;另一方面，非典發(fā)生的時間在第二季度，而本次疫情則橫跨消費黃金期的春節(jié)時段，由于各地采取限制出行、消費場所歇業(yè)等減少流動性的措施抗擊疫情，全民在加長版的春節(jié)假期基本宅在家里。受此影響，餐飲店、娛樂場所這些飲料、酒等品類的消費品大戶毫無施展拳腳的空間，使得食品飲料銷量出現(xiàn)了斷崖式下降。

　　當(dāng)然，我們也發(fā)現(xiàn)，與零售企業(yè)閉店“燒錢”不同，消費品行業(yè)面臨疫情大考時可謂“幾家歡喜幾家愁”：對于飲用水、方便食品、家用清潔、個人洗護(hù)等生活必需品類來說，疫情期間影響相對較小，甚至有逆勢增長的潛在機會;而對于零食、酒類等商品來說，業(yè)務(wù)的負(fù)面沖擊相對較大。

　　然而，對于整體消費品來說，過往種種實踐經(jīng)驗無不證明，疫情之后的消費反彈態(tài)勢依然可期。以飲料、酒品類為例，在2003年第二季度的非典爆發(fā)期內(nèi)，行業(yè)的增速普遍下滑，當(dāng)?shù)谌径纫咔榈玫娇刂浦?，多家企業(yè)的業(yè)績重新加速增長。

　　直面挑戰(zhàn) 化險為夷

　　可以看到，對于企業(yè)的經(jīng)營管理來說，在疫情的不同發(fā)展周期同樣面臨著多種挑戰(zhàn)。當(dāng)企業(yè)冷靜看清形勢和挑戰(zhàn)后，需要付諸行動，做出相應(yīng)改變來化險為夷，進(jìn)而可以不斷提升組織能力，謀求多元化增長，把握挑戰(zhàn)之下隱藏的機遇。

　　短期：疫情爆發(fā)期

　　挑戰(zhàn)：在疫情爆發(fā)期，餐飲、商店、夜場等聚集性的消費場所紛紛歇業(yè)，消費力不足、經(jīng)銷商現(xiàn)金流困難、訂單減少等因素直接會導(dǎo)致業(yè)績明顯下滑。同時，原有的銷售和市場投入計劃和部署均被打亂，實際情況的不確定性也會導(dǎo)致企業(yè)團(tuán)隊士氣低落，進(jìn)而影響工作效率。

　　應(yīng)對：企業(yè)需要建立應(yīng)急方案，全面統(tǒng)籌確?；久娴陌踩€(wěn)定。比如迅速建立內(nèi)部應(yīng)急機制，鼓舞士氣，凝聚團(tuán)隊力量;同時與優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷伙伴加強戰(zhàn)略合作，甚至可以借機切換競品優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商;此外，還需應(yīng)對消費場景變化，將產(chǎn)品包裝設(shè)計、促銷機制與營銷方案轉(zhuǎn)向“囤貨行為”和“家庭消費”等消費場景。

　　中期：消費反彈期

　　挑戰(zhàn)：疫情控制后，被從家里“放出來”的廣大消費者亟需釋放積壓已久的消費欲望，“報復(fù)性”消費的反彈場面指日可待。如果企業(yè)未能及時調(diào)整轉(zhuǎn)變市場營銷計劃，將難以滿足疫情后消費者的需求爆發(fā);渠道營銷、經(jīng)銷體系和門店網(wǎng)絡(luò)假如未能及時判斷消費反彈的時機，便會讓競爭對手有機可乘。

　　應(yīng)對：企業(yè)要關(guān)注業(yè)績增長，把握機遇，緊抓回流資金，讓業(yè)務(wù)快速回歸正軌。行動上可以明晰調(diào)整目標(biāo)和市場投入計劃，預(yù)判市場恢復(fù)并保證營銷投入和終端鋪貨，為生意反彈機會做到未雨綢繆。

　　長期：行業(yè)變化期

　　挑戰(zhàn)：消費者認(rèn)知、應(yīng)用場合、渠道和企業(yè)發(fā)展等演進(jìn)趨勢會得到一定程度的加速，倒逼企業(yè)自我升級，促使行業(yè)進(jìn)入變化期。首先，經(jīng)過危機的考驗，一些“業(yè)務(wù)單一、內(nèi)功薄弱”的企業(yè)將被逐漸淘汰;其次，數(shù)字化平臺、社交媒體、O2O和電商平臺會得到進(jìn)一步的磨練;最后，疫情大考亦會對安全健康理念、購物習(xí)慣等消費者行為心態(tài)產(chǎn)生中長期影響。

　　應(yīng)對：未雨綢繆，修煉內(nèi)功成為重點，企業(yè)要把握長期趨勢，借本次疫情助推企業(yè)內(nèi)部提升，優(yōu)化組織，立足長期戰(zhàn)略規(guī)劃、布局多元增長業(yè)務(wù)，謀求多元化的增長。

　　細(xì)化分析 逐個擊破

　　鑒于企業(yè)在疫情的不同發(fā)展階段面臨著不同的挑戰(zhàn)，我們從疫情的“爆發(fā)期”、疫情后的“消費反彈期”和更長遠(yuǎn)的“行業(yè)變化期”三個階段細(xì)化分析，逐個擊破。

　　當(dāng)前正處于疫情“爆發(fā)期“，各消費品企業(yè)需要基于不同地區(qū)(輕度疫情區(qū)、中度疫情區(qū)和重度疫情區(qū))的情況，在以下五大企業(yè)運轉(zhuǎn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)采取應(yīng)對方案：

　　一、生意戰(zhàn)略：消費品企業(yè)需要根據(jù)疫情發(fā)展程度調(diào)整生意戰(zhàn)略指標(biāo)，降低疫區(qū)的KPI，多聚焦非疫區(qū)市場的增長;并且在疫情爆發(fā)期降低媒體資源，暫停疫情高發(fā)區(qū)戶外媒體投放。

　　二、渠道/營銷：企業(yè)可以更多關(guān)注非現(xiàn)渠道，在維穩(wěn)傳統(tǒng)渠道的同時，把握居家消費趨勢，通過與O2O/商超合作，緩解疫情期間的動銷壓力，并針對疫區(qū)消費者"囤貨"和"居家享樂"的需求，在商品銷售上主打大包裝、高價值產(chǎn)品。

　　三、日常運營：企業(yè)要根據(jù)疫情發(fā)展合理安排工作模式;考察員工主觀能動性，識別人才;同時更新生產(chǎn)計劃，實時調(diào)整各區(qū)庫存，疫情階段不積壓庫存，疫情控制后及時供貨。

　　四、外部生態(tài)：對于受疫情影響嚴(yán)重的客戶，企業(yè)應(yīng)成立專項資金緩解客戶現(xiàn)金流壓力;并在控制采購成本的同時，借疫情期間的過飽和供給，與供應(yīng)商討論降低采購成本。

　　這一點在一些領(lǐng)先企業(yè)的身上已有所展現(xiàn)，非典期間的成功案例比比皆是。比如，消費者外出消費下滑導(dǎo)致其經(jīng)銷商現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，某消費品企業(yè)及時調(diào)整了經(jīng)銷商業(yè)績目標(biāo)，緩解考核壓力，并設(shè)立專項基金用以支持經(jīng)銷商發(fā)放員工工資，幫助合作伙伴渡過難關(guān)。另一個飲料巨頭的核心銷售渠道餐飲終端受到非典嚴(yán)重沖擊，積極拓展渠道網(wǎng)絡(luò)，將營銷資源從餐飲渠道向社區(qū)商超等零售渠道轉(zhuǎn)移，在疫情爆發(fā)期對沖了品牌的生意風(fēng)險。

　　五、財務(wù)規(guī)劃：針對疫情發(fā)展的各種可能性，企業(yè)需模擬測試財務(wù)抗壓性，對潛在現(xiàn)金流壓力提前準(zhǔn)備，以便評估短期內(nèi)增加流動性的不同方案。

　　當(dāng)前新冠疫情下，某零食和飲料巨頭有計劃地收縮營銷資源，計劃在一季度將營銷投放量普遍縮減三成以上，部分企業(yè)縮減過半，但保持一定基礎(chǔ)投放，為反彈蓄力;然后將一季度縮減的營銷資源轉(zhuǎn)移到二季度使用，同時考慮加大響應(yīng)疫情主旋律基調(diào)、弘揚正能量的新品上市等市場活動的投入力度。

　　當(dāng)然，更有遠(yuǎn)見的企業(yè)則應(yīng)該把握疫情后“消費反彈期”，多部門配合，提前預(yù)判積蓄力量。

　　保持營銷投入靈活性，緊扣數(shù)字化趨勢：疫情期間媒介投放無需完全撤檔，而是審慎選擇媒介側(cè)重投放;疫情后迅速加大營銷投入的力度，特別是針對數(shù)字化媒介，充分釋放資源。

　　針對疫情不同階段消費者訴求變化，調(diào)整品牌和產(chǎn)品溝通內(nèi)容：疫情中把握公關(guān)機遇，著力打造“可信賴”的品牌形象;響應(yīng)“居家、健康”主題打造產(chǎn)品故事，布局新賣點;疫情后充分借力正面形象積累，持續(xù)贏取消費者支持。

　　在終端渠道上，保障基本盤，搶先布局新渠道：重點支持線下傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商，保證基本盤不動搖，疫情后實現(xiàn)快速補貨;在疫情中調(diào)配資源，搶跑新興O2O戰(zhàn)略合作，迅速跑通運營模式，以把握終端增長趨勢。

　　當(dāng)我們把關(guān)注點放到更長遠(yuǎn)的“行業(yè)變化期”會發(fā)現(xiàn)，疫情把若干常態(tài)下的長遠(yuǎn)問題擺到了企業(yè)決策者的面前：疫情使一些運營短板暴露，企業(yè)借此契機修煉“內(nèi)功”是重中之重;另外，行業(yè)的變革受疫情影響將加速到來，多元化生意模式布局勢在必行。

　　對此，消費品企業(yè)在不斷自我追問中，以往鑒來。

　　追問一：當(dāng)生意回落時，如何識別戰(zhàn)略機遇，獲取長期、可持續(xù)的多元增長?

　　可考慮方向：企業(yè)要重新審視業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，識別品類拓展、國際化、創(chuàng)新業(yè)務(wù)等現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)以外的其他增長點，用以分散業(yè)務(wù)風(fēng)險，多元平衡發(fā)展。

　　追問二：面對突發(fā)挑戰(zhàn)，企業(yè)是否有足夠的組織和人才儲備?

　　可考慮方向：企業(yè)可借此次疫情帶來的危機，識別有領(lǐng)導(dǎo)力和決斷力的高潛人才，優(yōu)化人才體系;并在危機期間“修煉內(nèi)功”，全面提升組織能力，打造團(tuán)隊凝聚力。

　　追問三：面對危機，行業(yè)格局是否會重新洗牌，如何更加明晰對手的優(yōu)勢和弱點?

　　可考慮方向：企業(yè)不但要搭建主要市場數(shù)據(jù)的檢測體系，強化對于行業(yè)及競品信息收集;還要在實戰(zhàn)中培養(yǎng)企業(yè)戰(zhàn)略部的市場嗅覺，及時應(yīng)對行業(yè)格局變化。

　　追問四：當(dāng)現(xiàn)金流出現(xiàn)壓力的時候，如何判斷成本結(jié)構(gòu)是否合理，是否暴露了低效問題點?

　　可考慮方向：疫情發(fā)展階段生意勢必會回落，成本機構(gòu)不合理之處平時或許被增長掩蓋，但現(xiàn)在卻可能暴露，企業(yè)可借此危機對業(yè)務(wù)進(jìn)行全面診斷，把握節(jié)流機遇。

　　追問五：如果傳統(tǒng)線下渠道業(yè)務(wù)減少，應(yīng)該如何建立渠道堡壘?如何有效管控終端?

　　可考慮方向：企業(yè)可以開展與電商平臺/O2O等新型渠道戰(zhàn)略合作，可以借鑒某連鎖餐飲小店采取的“大外賣，小食堂”模式，充分布局線上外賣到家業(yè)務(wù)，疫情期間通過線上繁榮彌補線下流量缺失。另外還可以把握社群電商機遇，利用“熟人效應(yīng)”銷售產(chǎn)品，減輕對渠道網(wǎng)點的依賴。比如，某生鮮店駐扎于社區(qū)中，利用社區(qū)便利將周邊居民拉進(jìn)微信群，店主通過微信獲取訂單，該購物方式在疫情期間迅速被居民接受。此外，推動數(shù)字化管理，增加遠(yuǎn)程化與數(shù)據(jù)可視化，也是在線下拜訪受阻時管控終端的有效手段。

　　追問六：如果消費者線下互動方式被阻斷，應(yīng)如何保持與消費者的溝通?

　　可考慮方向：這時候，企業(yè)可以打造“線上導(dǎo)購員”體系，將與消費者線下間接溝通轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上的直接溝通。國內(nèi)某美妝品牌將線下門店美妝導(dǎo)購打造成線上KOL，通過KOL在不同社交平臺直播發(fā)展?jié)撛谙M者，為品牌積累用戶。另一個新興的糖果品牌則通過將線下消費者留存為“私域流量”，深耕會員運營，增強復(fù)購率。該品牌積極鼓勵門店消費者添加店鋪微信，通過朋友圈與用戶建立親密度，引導(dǎo)消費者前往線上購買，使得去年的復(fù)購率翻了4倍。

　　追問七：如果供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)阻斷或需求結(jié)構(gòu)突變，應(yīng)如何快速應(yīng)對?

　　可考慮方向：企業(yè)應(yīng)盡快布局、升級柔性化供應(yīng)鏈模式，提升供應(yīng)鏈應(yīng)對突發(fā)性、不確定性的緩沖及適應(yīng)能力。例如，某國際飲料巨頭優(yōu)化供應(yīng)鏈運營模式，及時跟蹤需求端變化，不間斷更新供應(yīng)計劃與需求匹配，統(tǒng)籌產(chǎn)業(yè)鏈加速產(chǎn)能恢復(fù)。

更多：www.talesbysonofkenya.com